企業就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。清華大學自動化系教授范玉順認為，“企業邊界越多，最后決策的不確定性就越大，盲目性就越大。因此，一個企業當中僵硬的組織層次和邊界越多，企業運作效率就越低。”企業邊界已經成為企業發展的一個瓶頸，突破企業邊界成為提高企業運作效率的重要途徑之一。[1]

　　1981年，杰克·韋爾奇來到GE以后，面對26層的管理層級和僵化的官僚氣息，他頭痛不已。于是，杰克·韋爾奇開始再造GE，提出“無邊界”理念。他所設想的無邊界公司是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明;“國內”和“國外”的業務沒有區別;把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分;推倒那些不易看見的種族和性別藩籬;把團隊的位置放到個人前面。杰克·韋爾奇通過打破企業邊界，實現了企業各部門之間信息流的快速傳遞，從而提高了企業整體的運作效率，建立了更快速、更柔性、更整體、更創新的無邊界企業，徹底治愈了“大企業病”。

　　傳統企業里有四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界，用來區分上下級;水平邊界，是區分不同職能部門，如設計部、制造部、銷售部;外部邊界，是指客戶、供應商之間的區別;地理邊界，就是區分市場區域、國家等。外部邊界、地理邊界通常是自然形成的，而垂直邊界和水平邊界是企業人為設計的。實際上，“無邊界”并不是把每個部門都撤掉，那樣企業會更加的無效率，會出現組織渙散、管理無效的嚴重后果。因此，探索用什么方法來突破企業邊界就很有必要。

　　扁平化管理是指相對傳統的分級負責、多層管理而采取的一種現代組織管理模式。它主要體現在減少中間管理層次，增大管理幅度[2]。其管理模式以分權管理為主、集權管理為輔。分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權,鼓勵下屬為實現目標而分擔更多一些的責任;集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控,發現沒有按照流程和決策執行的事情后能及時糾正,時時觀察全局計劃的進展情況,對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調。

　　扁平化管理是有控制的分權，同時也是有效的集權，這樣可以盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程,提高決策民主化和決策的效率，從而使高層領導有充分的時間和精力致力于戰略性決策,基層主管又可以發揮主動性、積極性和創造性,實現人人負責、執行到位的目的[3]。

　　打破邊界是為了讓組織不再成為溝通協作的障礙，讓信息在不同的部門之間自由流通，讓合適的人在跨功能部門中組合，以便他們能夠在任何特定問題或業務機會上發揮他們所擁有的技能、知識和專長。利用扁平化管理可以使每個部門的管理層都能自主決策本部門的各項工作，同時，減少各管理層之間信息流傳遞的時間，打破企業邊界的障礙，提高企業運作效率。

　　中國海淀集團副總裁、依波精品(深圳)有限公司董事總經理陶立表示說，依波的管理采用的是啞鈴型架構，其看重的是產品開發和品牌營銷這兩頭，中間連著的是虛擬生產。其生產流程是，設計部完成新產品設計之后，采購部去分布在珠三角范圍內的協作廠家訂購料件，然后由依波的質控部和生產部完成檢驗和成表裝配。在整個生產過程中，依波更像一個“協調者和組織者”。

　　中國不少制造企業都像依波一樣，依賴龐大的產業鏈構建自己的“虛擬工廠”。比如有的服裝企業，沒有制造、沒有物流、沒有原材料，甚至連鎖店都是加盟體系。這類企業通常總部人數極少，但卻擁有龐大的信息中心，通過中樞神經即IT平臺，管理戰略伙伴、設計、物流等各種信息和業務環節。他們通過信息平臺，將各種生產商、設計商、制造商整合在一起，掌控全部流程。這就是典型的敏捷制造企業，也是突破企業邊界的新型組織。

　　利用扁平化管理來突破企業邊界的瓶頸，在各個管理層實現無邊界的信息流傳遞，是企業管理者提高企業效率的理想選擇。

　　(輸入：李晶)